疫情常态化下,零售企业如何上下同心挑战高绩效?

 

随着疫情的全球爆发,影响非常大的行业当属零售行业。零售企业一方面营业额断崖下跌,另一方面大量实体店和一线员工的高额成本也给零售企业带来巨大的财务压力。零售企业在疫情危机下管理也面临着一系列问题,包括劳动力短缺供应链瓶颈、员工倦怠辞职等多重挑战。

诚如丘吉尔所言:“不要浪费⼀场好危机,也许这个危机是你脱颖⽽出、跑赢市场的转机”,不同企业在行业下行期间的业绩表现也差异巨大:零售业中的服装行业2020整体下滑8%,但某些国内名牌却能做到逆势增长15%以上。不论业绩乐观还是悲观的零售企业,在外部环境骤变之下都必然面临着一个重要又紧急的话题——经营目标调整,且这个目标如何能真实有效且上下共识。

这就必须要面对和解决经典的管理难题——目标博弈。大部分企业各层管理者每年特别头疼的问题就是制定和修改年度目标和预算。我们过去辅导的很多企业经常为目标设定绞尽脑汁,很多企业从前一年10月初开始启动目标和预算制定,但是到了次年3月迟迟不能确定,甚至有高管到6月还迟迟不肯签订考核目标。这些目标博弈的现象不仅仅出现在高层管理团队,在中基层与员工之间也屡见不鲜。博弈双方迫于压力,然后只能选择各让一步,虽然结果是目标妥协达成了,但对于任何一方都只能是一个双输的结果,也会影响目标的真实性和企业经营业绩结果。

到底是什么原因

 

我们在辅导企业的过程中总结发现一个根本原因——目标的达成情况直接决定了部门奖金总额或主管个人收入

零售企业A,部门奖金包=超额利润*系数,其中一个事业部低于基础目标10亿的部分没有奖金,2020年受到疫情冲击,原本开新店的战略不能完成,而MALL店又停业几个月, 10亿营收目标难以达成,团队奖金拿不到。主管们开始躺平甚至“踩刹车”,为明年降低目标考核做准备。

零售企业B,主管收入=目标奖金*绩效考核分数,绩效考核分数直接跟目标达成率关联,有的主管第一年勇于挑战目标,到年底发现虽然业绩高但目标完成率低,收入打折。第二年自然就把精力放在目标的博弈中,而不是对外拓展业绩。这些激励机制的设计误区导致个人利益与组织利益,组织利益与公司利益严重脱节,使企业内耗且业绩受损。 

零售企业如何在外部危机下

 

我们有以下2点建议:

1、设计基于业绩贡献的组织奖金包,掀开增长天花板,全员奋斗,挑战高目标:公司整体激励资源筹划要先对准每个组织,设计每个组织的奖金包与组织业绩贡献的线性关联,通过组织奖金包的设计解决两个管理难题:第一,让个体与组织休戚与共,大河有水小河满,实现组织目标压力传递到个体;第二,组织奖金包与目标脱钩,减少目标博弈,每多赚一分钱,都可以从中获益,打开对增长的限制,集体奋斗,全员发挥潜力,挑战高目标。

2、奖金到个人,收入拉开差距,充分激活个体:很多企业在个人奖金分配上遇到很大困惑,想尽各种办法量化个人考核指标,考核分数直接跟员工个人收益挂钩,貌似算的很清楚,却往往适得其反,根本原因在于,知识型工作者的价值贡献很难用算数题算清楚,比如,零售发达区域业绩自然增长,艰苦地区业绩延迟满足,只看业绩目标达成情况难免出现躺赢或躺输,忽视团队协同或关键事件。

如何保障个体价值分配

 

我们建议用“考评”结合的方式分配奖金,所谓的”考评结合”就是不直接应用考核结果的分数,而是把考核结果作为业绩排名的参考依据,再结合关键事件及过程表现,真正识别出价值创造的两端员工,在个人分配上,可以让绩优人员奖金是一般员工的3-6倍,在企业内部真正树立标杆作用,让能者上平者下庸者让。整个团队活力就起来了,也自动自发的挑战高目标。

绩效目标是一个管理指标而非“分钱指标“,通过绩效管理能够对组织达成目标过程的反馈、调节、控制的判断和衡量,其目的在于帮助组织发现问题改善业绩而非仅仅用于对于人员的奖励或者惩罚。

激励机制设计的好坏直接决定了企业目标和追求,希望更多企业能够通过科学合理且有效的激励机制,让全员挑战更高目标成为一种“主动选择“而非迫于考核的无奈之举,也希望更多的零售企业就能够激发内部活力和潜力制定出真实的挑战目标并不断追求。

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