2022年,有太多CEO和HRD们关心的话题,排在第一位的毫无疑问应该是如何提升人效。公司的人效表现不佳,不必看行业对标数据也已经一清二楚,无论是人均产值、人均利润,还是每单位人力成本产值、每单位人力成本利润……核心的人效指标持续恶化,看到这些数字,老板心里都焦急万分。

 

对于要提高人效,很多CEO都认为这是HR的课题与任务。作为HR,很自然会从人力资源专业的角度来看:要改善人效,首先是控编制呀。那就打开人员编制看看:各职能的人员配比?和行业数据相比可能有些差异,但看不出严重问题;各层级的人才结构比例?也看不出很大的问题;总部和BU人数对比?总部人员已经很精简了,问题应该不在总部......

 

绕了一大圈,最后发现,从人力资源专业这个角度来看,编制数据都很正常。


观点1:靠人效指标来倒逼管理,得不到你想要的人效,应从业务角度切入来讨论人效提升。

既然从人力资本指标拆解看不出问题,那就用人效指标来倒逼各部门提高人效吧,关键时期,必须得用猛药。于是各部门被迫开始实施轰轰烈烈的减员增效运动。

 

实际上,我们是从一个不够满意的业务结果出发来要求提升人效的,但在实践上却绕过了对业务的讨论,直接进入人力资源专业领域去寻求人效提升的答案。脱离业务,尤其是脱离了需要认真思考的业务和组织,能得到的最多就是挤一挤人员冗余的水分,但后果很可能是错过了业务和组织重整的机会。

案例1:某快速成长企业的人效提升之路

某新材料企业,在2016-2018年期间,由于行业进入红利期,公司的年复合增长率超过30%,但与此同时,人均产值却在持续下降。2020年,总裁开始关注到这个现象,并要求各分管副总裁推动解决。

 

在讨论和解决过程中,负责战略运营的副总裁认为这个只是阶段性现象,由于营收增长很快,产能跟不上,很多项目处于建设期和爬坡期,而人又必须先到位,在产能达到预计目标之前,人效一定是下降的,等进入到稳定运营期,人效低的问题就会自然解决。

 

然而,总裁并不认同这个看法,扩产会降低人效这个说法他可以接受,但他认为产能到达预定目标后人员并不会自动下降。原因有两个:

1)各部门习惯了大手大脚用人,没有人效意识和动力,不会主动减人;

2)因为业务扩张而线性增加的人员编制,没有带来人效提升,但要规范管理和协调好不断增大的业务和一线组织,集团总部和指挥层也将增加更多的人手,这样的结果就是最终公司人效只会降低,而不会改善。

 

事情的发展果然如总裁所言,2020年公司大部分项目已经建设完成,产能也达到了设计的目标,但是各个部门还在喊人不够,要继续加人。这时候,高管们都意识到了公司人效低,应该要采取措施提升人效,但都找不到好的办法。原因很简单,领导找中层干部问一圈,所有的部门负责人都反馈说自己部门没有人员冗余,甚至还不够。

 

既然软的不行,那就只好来硬的,公司只好采取简单粗暴的方式,把人效指标考核到各部门,直接影响部门负责人的奖金和部门奖金包。虽然方法是粗暴了一点,但大家认为这样可以倒逼部门负责人想办法,最差的情况下也可以挤掉一些人员冗余的水分。可是,管理哪有这么容易,在红利减退期,中小企业如果采用粗暴的方法来提升人效,不出意外的话,结果应该要出现意外了。

 

整个的编制控制过程就是人力资源部被架在火上烤的过程:按照总裁的要求,总人数是要控制并减少的,编制不增加、减人不补充;然而,从各部门的反馈来看,大家对人手不够意见非常大。公司下达了一堆很难完成的任务,部门里的员工已经开足马力997加班了,都做不完。由于工作压力太大,很多人受不了离职。员工离职了之后,以现在的薪酬水平根本招不到人,现在还不让补人,这工作没法干了。薪酬缺乏竞争力,招不到优秀的能独当一面的人才,只能招资历稍浅一些的年轻人,然后由部门负责人去带、去培养。

 

部门负责人大部分的时间都耗在各种项目会议和跨部门协同之中,整个人处于崩溃状态。哪有时间指导和培养新人?结果新手们各种手忙脚乱、交出的结果惨不忍睹,部门士气低落、组织氛围极差。


观点2:意识到人效提升是一个系统工程,必须采用系统的方式来提升人效,但系统的变革如何实施是关键

为什么人效会变低?这当中既有人员编制缺乏有效管理的原因,也有人员能力跟不上业务要求的原因、也有激励考核方案无法激发员工动力的原因,还有组织与流程不合理、低效的原因,甚至有业务策略不清晰、不够有效的原因……这些的因素,一个比一个影响力大,而且不同问题之间还环环相扣,如果只抓住其中一个点、一个指标来推动效能优化,几乎是不可能的。

 

很多企业的一把手已经意识到要提升人效,需要采用系统科学的方法,开始向外探索和学习。在这个过程中,有些一把手被一些大厂的体系化的管理工具和方法震撼到了,回到公司就马上召集中高层启动一个彻底的管理变革项目,憧憬着通过向优秀企业的管理体系学习,解决长期困扰他的问题,期望企业的管理通过一个大项目来脱胎换骨,结果变成了烂尾项目,事与愿违。


案例2:人效提升是一个系统工程,但这个工程一不小心就烂尾了

某生产制造企业,经过20年的发展,公司营业收入达到到20亿左右的规模。产品利润率不高,只有4%,其中原材料成本占比近80%。公司的业务规模如果要再变大,很容易出现增收不增利的局面;但如果业务规模不继续发展,做到行业前三,那么在行业洗牌的过程中,企业的发展空间将被压缩。董事长很早就意识到这个问题,并且着手解决。前后3年尝试了N次的管理变革,精益生产、营销变革、流程再造、薪酬绩效改革,都没有成功。最后,董事长终于意识到,需要彻底地、从根本上去思考整个管理体系的优化,这样才能把公司的效率提升上来。于是公司启动了一个很大的变革项目,聘请了一家知名的管理咨询公司,从战略开始,到组织架构和管控体系、到岗位、职级、薪酬、绩效,还有人才标准、测评和发展等等。运用先进的管理工具和方法论,从战略到落地,把能优化的管理体系都优化一遍。

 

董事长对这个项目的期待很高,希望通过这次彻底的变革,把阻碍业务发展的顽疾和根本矛盾清除掉,让公司获得增长的新动能。然而,中高层干部则有不同的看法,认为公司过去已经尝试过很多的变革了,都失败了,不是变革不够彻底,而是我们的这个业务的本质就这样。如果真的想要突破,应该去寻找新赛道。目前这个团队只熟悉和擅长传统的打法,强行改变得不到想要的结果。

 

当项目推进到组织优化的时候,矛盾终于爆发了,两个重要事业部的负责人不认可外行指导内行的组织变革,愤而辞职,两位年轻干部临危受命被提拔上来。其他中高管们面面相觑,都失去了改革的信心和激情,老板你爱咋咋地吧,我们躺平。最后项目实施不下去了,被迫中止。一切运作回滚到项目变革前的状态,好像做了一场梦。

 

向各部门直接压人效指标不能起作用,对整个公司实施整体的变革又很难成功,这也不行,那也不行,人效到底应该如何提升?关于这个问题,美世经过长期的观察,有以下观点和大家分享:快速成长企业之所以能成功,多数情况下是依赖三大因素:外部商业红利、创始人把握机会的能力,以及核心团队的齐心协力。这些企业的成功多数有一定的偶然性,如果未来的成功想要必然性,则企业需要下定决心认真打造组织能力。

 

至于组织能力的打造,在企业发展的顺风期,是相对容易的:在这个时候,只要一把手决心够大,把科学的管理体系一个一个地坚决地搭起来,剩下的问题只是时间。然而,在企业发展的逆风期,情况就完全不同了,这个时候整个组织的氛围不佳,干部和员工压力大,对未来缺乏信心,这时候如果要实施很大的变革,失败风险会很高。不仅变革难以成功,甚至还有可能加速业务和组织的坍塌。这时候要想成功变革,必须要聚焦变革的目标和注意变革管理的技巧。


观点3:快速成长企业逆风期提升人效是有方法的,关键是一定要做到以下三点:

  1. 要瞄准一个足够显著的业务结果来实施变革变革要能够产生短期的财务收益,而不能只是得到长期的组织能力。在逆风期,组织里最需要的是信心,而最能获得信心提振士气的,莫过于一个成功的业务结果。从人性的角度来看,人们都是因为经历了一个小的成功,才会愿意为更大的、更难的目标而努力的。选择瞄准业务结果,也不意味着变革只顾眼前,而是必须先得有短期成功,才可能追求更长期的成功。当然,从变革设计上说,短期业务结果应该要和组织的长期追求保持一致。
  2. 要选择一个尽可能聚焦、牵涉部门尽可能少的话题来实施变革,而不是发动整个公司的、穿透大量价值链环节的话题。管理变革之所以难以成功,通常在于变革主题所卷入的利益主体过多、利益纠葛过于复杂,比如涉及到全价值链联动,这样的变革,变革沟通动辄需要协调N个部门,问题和问题之间耦合关系太强,变革推动十分困难。简化问题,减少利益主体,可以大幅度降低项目实施难度,提高变革成功概率。
  3. 要实施从战略,到组织,到人,到激励的全闭环改革,不能只选择某个模块(例如战略和组织),而不及其余。每次变革,都要把选好路(战略、策略)、布好阵(组织与流程)、用好人(关键岗位用人)分好钱(激励方案)这个美世的组织效能模型闭环跑通。管理变革要改变的不是机器,而是人。如果我们希望某个人采取行动改变,那就必须要解决他的做什么(方向、目标)、怎么做(方法、能力)、为什么做(意义)的问题。美世组织效能模型的内核,就是呼应和回答这人性三问的。

案例3:某新能源企业通过实施营销激励变革,提升业务盈利能力

某新能源电池企业在2017年-2019年间,实现了超过50%营业收入年复合增长,与此同时,员工人数增长也达到了同样的增速,尽管利润也在增长,但人均利润越来越低。按照这样的趋势发展下去,随着行业竞争加剧,产品价格下降,一旦增长放缓,企业的盈利将很难保证;而且到那个时候,公司也很难向员工提供有竞争力的薪酬,人效提升已经刻不容缓了。

 

带着提升人效这样的一个目标,该企业在2019年年底找到美世进行项目合作。因为之前尝试过了几次变革,都没有成功,对这次变革COE采纳了美世的建议,先针对他们营销体系一个BU实施激励变革。虽然名字叫激励变革,但实际项目内容涵盖营销策略、营销组织、营销人员管理以及激励考核等模块。

 

美世项目组联合该公司人力资源项目组以及该BU的经营班子,从理解公司的发展战略出发,研讨、澄清和明晰了BU的营销策略,包括客户分类分级、产品销售策略、客户营销策略;对营销的组织架构和岗位设置进行了梳理和优化,通过外部实践对标分析,发现和补强了组织设置的短板,并且共识了各个岗位新的产出和能力要求。通过大量的研讨和宣贯培训,让各级销售人员清晰知晓公司的销售策略和自身职责要求,在此基础上,对销售人员的薪酬结构、水平以及考核方案进行了优化,得到大部分销售人员的认可和支持。通过3个月的时间,完成了营销激励变革的方案设计并顺利将项目成果落地。

 

2020年年末,该BU的营收和利润增长超过50%,但人员仅增长不到20%,实现人均效能的提升。2021年,公司开始将该BU的变革成功经验推广到其他BU,并总结出敏捷变革的理念,推动其他价值链环节进行人效提升。


最后,人效提升是一个系统工程,必须回归到业务本身,找准切入点进行一个闭环的、体系的改革才能成功。美世近几年与很多企业成功探索并落地过相关项目,欢迎有需要的HR伙伴可以联系我们,我们一起来探讨适合您企业的人效提升路径。

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