员工体验调研——组织从项目转计划的原因
十年前，在一门名为“创新管理”的课程中，教授告诉我们，创新源于冲击，它并非一条平稳上升的轨迹。员工体验调研目前正处于这样的冲击之中。那么，是什么推动员工体验调研不断发展变化的呢？
在过去五年中，Qualtrics、Glint和Remesh等供应商提供的新技术帮助我们理解了员工体验（EX）。我们看到这些技术已为组织及其支持的咨询公司提供了一种不同的反馈收集方式。同样，人力资源信息系统也变得愈加丰富，而且更容易与员工体验研究软件相连接。
许多组织已对这些新技术进行了大量投资。但大多数组织只是临时使用这些功能——在旧项目之上堆叠新项目，形成越来越复杂的独立员工反馈项目网络。
最好的情况是，这些项目不会相互干扰。最糟糕的情况是，它们会让员工感到不满，让负责执行的人感到困惑，并让高层领导感到失望。毕竟，领导层期待从新的、昂贵的员工体验调研工具中获得巨大的协同效应和额外价值。
为了提高投资回报，我们必须吸取过去五年的经验教训，并应用新的方法。这意味着不再堆叠独立的项目，而是进行根本性的变革，采取更具战略性的工作方式。
向更具战略性的方法迈进的这一步，就是我们从员工体验项目转向员工体验计划时所经历的创新冲击。
员工体验基线及挑战
几乎任何拥有500名以上员工的组织都会通过年度调研来收集员工体验反馈。也许他们每两年（而非每年）进行一次调研，但原则是一样的：提出许多问题，在组织各个层级通过仪表盘和PowerPoint报告处理和分享数据，并为高层领导提供更深入的分析。
此类全公司范围的调研短期内不会消失。它们有助于更好的了解组织中哪些方面做得不错，哪些方面可以改进，以及是否有热点问题需要更多支持。但它们也存在两个重大缺陷：频率低、不够全面。
弥补缺陷
许多组织会首先解决洞察频率低的问题，首选的工具是“微调研”，好处有二。
第一，简短且频繁的微调研有助于应对年度调研中洞察频率低的问题。第二，更详细的微调研可以深入了解某个特定主题（如心理健康）或针对某个特定员工群体（例如某个地点的员工）。
另一种更频繁收集反馈的方法是生命周期调研，当满足某一特定条件时自动触发，例如“入职一周”或“开始新角色”时。生命周期调研的洞察通常具有很强的可操作性，并且与年度调研和微调研提供的更具战略性的洞察相辅相成。我们的许多客户已开展此类调研。
新问题随之而来
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调研作为项目，由各主题专员独立负责。
例如，薪酬团队注重运用常见的敬业度调查来了解员工的偏好。而健康、安全与环境（HSE）部门则对福祉和预防职业倦怠感兴趣，在组织内开展福利调研。同时，入职团队进行生命周期调研，在新员工入职后的第1、4和16周收集反馈。
这些部门之间没有协调工具或方法，也没有在调研日期和受众上达成一致。各团队在项目推进过程中存在不必要的重复，错失了协同的机会。
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每个项目都在寻找自己的工具。这意味着数据存储在不同的工具中，具有不同的规格。随着公司收集更多的员工体验反馈数据，人们对来自组合数据源的洞察的期望也在上升。入职体验如何推动敬业度？ 又如何帮助缩短适应时间和/或提高留任率呢？ 处理此类分析数据已经相当具有挑战性。还必须连接多个来源且规格不同的数据，使任务变得更加困难。洞察不足让利益相关者感到失望。
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方法论并不自动兼容。
即使数据连在一起，带来的价值可能也不大。每个项目都是在孤立的环境中设计的，关于它们如何共同创造有价值的洞察，没有得到充分的考虑。
举例来说，关于“留任意愿”的问题通常会被问及，但回答维度不一致，导致数据无法进行比较。或者调研会提问类似的问题，但措辞略有不同。另一个常见的挑战是，某些问题在合并数据库中具有明显的价值，但对于特定项目价值不大。所以，这些问题就没有被问到。
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每个项目都归属不同的品牌，在关注度和参与度上存在竞争。员工不理解为什么他们被反复问到相同的问题。他们开始对那些所属不同品牌和沟通且领导没有大力推动的调研失去兴趣。
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调研时机和受众没有协调一致。结果，员工明明参与了多项调研，一些部门却收集不到任何反馈，导致分析中出现缺口。除了数据集不平衡之外，这还会导致员工产生不必要的挫败感和不满，从而降低响应率、数据质量和洞察力。
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各个职能部门根据洞察独立采取行动，没有明确谁负责改进，这会导致行动计划不尽如人意。项目之间缺乏协调可能会影响变革管理。这让利益相关者感到沮丧，因为他们知道当前需要改进哪些方面以帮助应对业务挑战，但不知道如何实现这些改进。
解决方案：从切实可行的蓝图入手构建计划
组织要避免陷入项目分散的陷阱，就要转变理念。组织应首先规划一个计划，而不是单独的项目。
这一计划是什么样的呢？ 答案取决于诸多因素。但组织应考虑以下核心原则：
无论您在员工体验方面采取何种行动，都应以推动业务成功为出发点。这正是需要识别利益相关者并了解其各种需求的环节。
例如，董事会希望能够监控其战略计划的进展情况。但团队负责人需要在更具战术性的层面上理解员工体验：是什么阻碍了其团队的充分发展，如何消除这些障碍？ 再举一个例子，人力资源部需要确保提供有吸引力的员工价值主张，以吸引合适的人才并留住关键员工。领导层中的任何一个成员都会从员工体验洞察中受益。但没有人会从泛泛而谈的高层次洞察中获益。
除了领导层，组织中的许多人也需要员工体验洞察。想想IT部门，其提供的技术是否有帮到员工？ 健康、安全与环境部门，工作环境是否符合安全规范？ 或者学习与发展部门，其是否提供了合适的赋能计划？
确定业务需求以及员工体验调研如何推动与这些需求相关的具体关键绩效指标，是任何良好计划的起点。只要清晰明确，计划范围大小均可
了解调研的目的和目标有助于管理预期并使成功变得可见。
明确了相关的业务需求之后，下一步应了解需要什么数据来提供所需的洞察。不仅要考虑员工体验数据，还要考虑组织中已有的运营数据。
当前数据集有哪些缺口？ 这项分析将引导组织采取正确的措施来弥补任何被识别的缺口；例如，使用入职或离职调研来了解员工流失情况。或者将员工敬业度调研数据与已备案的安全事件结合起来，以了解在某些情况下促使人们忽视规程的原因。
组织如何扩展现有员工体验计划，至关重要。组织应在现有员工体验反馈计划的基础上进行拓展，并添加业务所需的活动。新活动应与现有活动紧密相连，特别是在支持已识别的业务需求方面。
最后，组织必须密切关注其员工体验反馈调研的受访对象。一套良好的治理规则不仅能够确保员工不被轰炸式的反馈请求所困扰，还能确保调研收集到来自正确受众的正确信息。
这是一个特别有价值的问题：组织将如何利用相关洞察来应对一开始识别出的业务需求？ 应精准设定优先级并确定合适的解决方案。前者将从数据分析中得出。对于后者，领导者应利用现有工具和内部知识来识别最佳解决方案。
最终，组织需要推进行动，但目标是使这一过程尽可能简单。成果将超越成本，以确保投资回报（ROI）。
虽然变革只能在分析之后进行，但可以提前建立适当的基础设施，以确保快速有效的行动。由于业务需求也在早期被识别，因此可以快速起草任何拟进行变革的商业案例，并准确计算投资回报率（ROI）。
例如，对员工流失原因进行调查，这对于组织来说通常具有挑战性。经验数据和离职数据相结合，将帮助识别组织内部以及不同岗位员工流失的原因。这可以帮助组织设定目标，改善最关键的驱动因素，计算成本并估算对员工流失的预期影响。将这些洞察与预期节省的员工流失成本相结合，可以更容易地提出有说服力的商业案例。
提前设定预算将有助于更快的采取行动。在计划早期就明确责任并持续推进，包括监控变革实施的效果。
数据、需求和行动
总而言之，一份有效的员工体验调研计划应：
- 植根于业务需求
- 由指引方向且可信的数据提供支持
- 旨在系统地推进行动
如果您对如何将单独、孤立的项目转变为协调一致的员工体验计划存在疑问，欢迎与我们联系。