文化：并购失败的关键原因
由于持续的贸易限制，全球商业环境变得越来越动荡。虽然公司可能会暂时停下，以分析和解决当前的挑战，但它们也在探索并购（M&A）机会，以推动增长。
30％的并购交易(M&A)因文化不匹配未能实现其财务目标1。在这些前所未有的时期，顺利管理交易并实现预期结果变得愈加复杂。因此，文化匹配在确保并购交易的成功方面扮演着至关重要的角色。
文化不仅仅涉及表面的价值观或团队建设活动。它与日常行为息息相关，会影响业务结果，并受到领导期望、治理、绩效系统和沟通规范的影响。
在兼并过程中，相关企业的文化动态变得越来越复杂，因为两套不同的行为和运行系统发生了碰撞。如果没有明确的整合计划，文化可能就无法有效地融合在一起。许多组织错误地认为员工会自然而然的适应，或是自上而下的方法能在一夜之间将文化无缝对接。然而，如果没有有针对性的设计和战略，这种不一致可能导致混乱，妨碍决策，甚至使表现最优秀的团队失去参与感。
企业并购中文化整合的四步计划
最成功的组织采取结构化的、积极主动的态度进行文化整合。考虑采取以下四个步骤，确保您的并购实现预期价值。
步骤1：在交易关闭前评估文化风险
文化通常被视为整合过程中面临的问题之一，应在交易关闭前进行评估。跳过文化尽职调查意味着，在不了解文化不匹配如何深刻影响生产力、决策或协同效应实现的情况下盲目进入交易。
- 审查公司当前的文化成果、组织结构、沟通流程和工作流程。
- 对领导层进行访谈以评估决策风格和治理结构。
- 进行组织评估以找出整合可能面临阻力的领域。
步骤2：使领导层协同一致，共同创造未来文化
领导层不一致是导致并购(M&A)交易失败的最常见原因之一。虽然领导者可能认为他们拥有共同的愿景，但在交易完成后，常常会出现决策风格、优先事项和行为期望的冲突，导致混乱、整合延迟和价值创造停滞。
为避免这种情况，领导层的协同一致必须高于业务目标。
- 以组织的战略目标和共同优势作为基础，建立共同的文化愿景。
- 确定领导行为预期，促进整合，推动协作，并为组织的其他部分树立文化榜样。
- 确定关键的运营支持因素，例如治理结构、绩效指标和沟通模型，以支持这些行为
步骤3：将文化嵌入整个组织结构中
文化必须经过有针对性的设计，并从领导行动到组织系统全面激活。
- 创建跨职能整合团队，将两个传统组织的领导者和员工聚集在一起。这些团队共同拥有文化整合路线图，并携手合作，识别共同行为、弥合差异并设计新的工作方式。
- 将文化融入员工敬业度和业绩体系，以便行为能够持续地被认可、模仿和强化。
步骤4：不断跟进和持续提高文化整合
将文化整合视为一次性努力的组织有失去动力、员工敬业度下降以及偏离预期愿景的风险。
- 建立定期的脉动调研和反馈机制，例如调研和全员大会，以获取见解并确保员工在整合过程中保持敬业度。
- 监控关键文化指标，如决策效率、员工保留率和敬业度水平。
- 基于实时洞察调整整合策略，以确保文化始终与业务目标保持一致。
- 突出成功案例和积极的文化转变，以保持动力并鼓励员工持续参与新文化的共同创造。
文化冲突对并购中组织士气的影响
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案例分析：亚洲某石油和天然气公司面临文化不匹配的挑战
某亚洲石油和天然气公司在被一家亚洲能源集团收购期间经历了文化不匹配的影响。当整合开始时，明显的文化分歧浮现出来。新管理层实施了与现有领导层决策风格相冲突的严格文化，导致士气低落，人员特别是管理层流动率高，并对变革的抵制增加。
公司认识到问题的紧迫性，因此聘请了美世来帮助应对这些文化挑战。美世进行了文化诊断评估和高管文化评估，以识别关键整合问题。
通过领导层协同研讨会，高管们创建了统一的愿景，确定了关键的业务行为，并为文化整合设定了明确的期望。随后，美世制定了一份结构化的整合计划，将文化优先事项嵌入整体转型战略中。还引入了脉动调研框架，以帮助领导层衡量进展并做出必要调整。
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结果：运营效率提高，领导效能增强，员工敬业度增加，员工流失率明显下降，特别是在管理团队中。
文化整合是并购(M&A)成功的关键组成部分。
美世每年服务超过1,400宗并购交易，凭借专业知识、数据和框架，将文化匹配转化为战略优势，推动并购(M&A)取得成功。
进一步了解我们如何帮助您识别与交易目标相关的文化风险并建立全面的整合战略和运营环境。 。
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