从人才变革中脱颖而出
组织在制定基于技能的人才战略时应采取的 5 个步骤
传统上，工作是我们 去 的地方，但现在它已经越来越多地关注于我们所做的事情 - 从 任何地方。基于对成功至关重要的技能，这是供求新人才方程式的一部分。
未来，工作将不再是一切都围绕公司的格间展开。相反，任务将在人与机器之间进行划分，具体取决于谁最适合每项任务。
我们已经看到如何将技能运用到工作中发生了重大变化。第一个是如何定义工作的转变 - 从传统组织层次结构中的角色到更动态的模型，熟练的个人在多个基于项目的环境中工作。
下一个是人类和机器之间的工作转变，随着技术的发展，接管更多的交易任务，人类将他们的技能集中在更独特和更具战略意义的方面。这种转变不再是关于人类使用技术，而是关于他们如何与其交互。简而言之，技术技能成为“竞争手段”，而人际交往技能则成为“竞争优势”。
这些转变将引导我们重塑员工的成长方式，驾驭他们的职业生涯并获得报酬。如果做得对，技能可以提高组织敏捷性并释放员工的力量。基于技能的方法是公司重塑灵活性的一种方式，从薪酬到技能，再到基于技能的人才匹配。这种灵活性对于提供现代企业所需的生产力和效率至关重要，但还有一些方法可以实现。
大约一半 （47%） 的公司报告说，他们尚未开发一种在公司任何级别对技能进行分类的方法，这是自 2021 年以来的最小变化。
技能革命现在
向基于技能的人才战略转变需要多个部门的支持，从高等教育到政府，甚至是私营部门围绕技能发展的行业之间的支持。它还需要公司内部、高层领导、财务和人力资源团队的有力支持。
以下是公司在转向基于技能的人才战略时要采取的五个步骤。
这一切都始于为组织制定健全的未来工作计划。考虑未来可能是什么样子的成功，以及实现成功需要哪些技能。然后创建跨组织不同部分的技能清单，包括技能熟练程度。
设置技能清单的一个挑战是需要一种共享语言来描述每项技能。在亚太地区 （APAC），“技能薪酬”调查发现，在已经对技能进行分类的公司中，83% 的公司正在使用与开源技能列表无关的定制内部解决方案
当试图吸引人才时，共享的分类法使潜在候选人更容易联系并了解他们的技能如何与他人相适应。它还使公司更容易管理，部门之间的转移和建立技能组合。
新角色的创造和成功所需的技能正在不断扩大，特别是在新技术和业务创新方面。询问您的领导团队，他们需要哪些技能来支持企业未来的成功，并确定首要任务。
通过将技能与三到五年的业务计划以及公司的长期意图保持一致，您可以开始确定和规划您的组织未来实现目标所需的技能。
现在，您已经了解了您需要哪些技能，现在是时候评估和绘制您团队中的当前技能了。在评估技能时，必须避免主观性，因为与传统工作相比，某些技能可能需要更具体的知识来了解熟练程度。
评估亚太地区技能的最常见方法是员工自我评估和经理签核，或只是经理的评估。只有 23% 的亚太地区公司使用正式评估或熟练程度工具，因此客观评估对于希望区分其价值主张的公司来说是一个机会。
您可以围绕成功所需的关键技能培训和重新培训现有员工，而不是吸引新人才来弥补技能差距。考虑采用内部或外部在线学习课程。或者提供在职培训，帮助以实际方式培养和培养技能。
随着企业越来越注重培养技能，在职学习方法可能会发生变化。公司可能会发现在探索工作共享的创新方法以及在其他业务部门或其他公司获得的经验方面的优势。这可能意味着超越考虑全职和兼职角色，更多地转向基于技能的资源和能力管理。
这一步是最具挑战性的一步，它需要坚定的承诺，拒绝现有的人力资源价值链，并从头开始为一个业务部门或部门。从招聘开始，看看您需要开发哪些形式和工具，以根据技能吸引人们。然后继续完成员工旅程，制定您的人才吸引计划，并为其持续的技能发展建立奖励和发展路径。
与拥有多年的经验或职位描述作为晋升的主要因素相比，随着时间的推移，熟练掌握这些角色的技能和成长是评估晋升的更好方法。一旦您为一个业务部门重写了人力资源价值链，将更容易在更广泛的业务中调整和介绍。
IMEA & 太平洋地区亚洲高级合作伙伴和职业业务主管