合伙人讲案例：能力建模是科学的打地基，不是随意的挖个坑 

人才是企业发展的基石，而能力模型是人才管理的基础与起点。很遗憾，好多领导并没有意识到这项看似基础的工作有多么重要。如果把整个人才发展看作是构建一栋大厦的话，那么能力模型就是这栋大厦的地基，如何打好这个地基直接影响到企业整体人力资源管理的质量。请记住，打地基是一项科学而严肃的工作，如果企业领导把打好地基这项工作理解为“就是挖个坑”，那么恭喜您，您很可能已经给您企业的人才管理挖了一个深坑。下面我们就用一个案例看看Z企业是如何在能力模型的构建与应用上与美世成功合作避开这些常踩的坑。

 

背景

Z企业是一家全球化企业，同很多跨国公司一样，其最早进入中国开展的业务是贸易型业务。随着业务在中国的不断壮大，该企业意识到中国市场的巨大潜力，在中国陆续成立了生产制造业务单元及研发单元。在从贸易型向产研销一体转化的过程中，如何构建高质量的人才体系，加速培养人才以适应新业务模式就成为了一项最重要的工作，针对这个课题，美世与Z公司一道，开展了多场调研及研讨，最终成功的产出了该企业的领导力模型并取得了共识。

在此我们不去探讨一些常规性的建模的动作，更多的是和大家回顾一下，我们在领导力模型构建及后续应用中，有哪几点比较好的做法和大家分享：

总有企业认为，领导力建模都差不多，把别人的模型拿来抄一下就好。其实不同企业从性质、行业、规模及业务模式各不相同，即便是在同一个企业，发展阶段不同，对管理人才的结构和要求也会天差地别。以军队为例，和平年代和战争年代，对人才的需求会大相径庭，一个好的教官，不一定是好的指挥官，生搬硬套一个标准，上了战场，付出的就是血的代价。对企业来讲，不根据自身特点和需求做出的领导力模型，要么束之高阁无法应用，要么强行应用反而会削弱组织的长期竞争力。

因此在和Z企业合作伊始，我们就和企业领导人开展了访谈，对企业的发展阶段及对人才的需求有了深刻的理解。Z企业在中国的业务已经经历了0-1的发展，目前处在典型的成长阶段，以往在初创期，从规划到主要决策都是由企业CEO一人负责，而目前随着企业的发展壮大，企业CEO已经有意识的将权力下放到原有的中层干部手上。有了这个判断，我们就清楚，在企业的现阶段，领导力模型的构建，除了要解决企业从贸易向产研销一体化解决方案转变的业务转型问题，同时要重点考虑管理人才阶段性过渡问题，即避免企业因为管理人才的缺失陷入到自主危机当中。

明确了该需求后，我们与CEO进一步达成了以战略目标为引导，以历史观的角度看传承，以现实观的角度找答案，以未来观的角度筑梦想三个框架性原则。即：

以历史观看传承：该企业成立80余年，发展到今天，必然有其非常优秀的品质，应通过领导力建模让其已经具备的优秀的品质与基因传承保留下来；

以现实观找答案：面对当前严峻的外部环境与市场竞争，企业当今需要什么样的能力才能更好的适应竞争，应从解决现实问题的角度找到当前急需的能力素质；

以未来观筑梦想：企业会不断发展壮大，面对多元化及产研销一体的新模式，其他优秀的标杆企业具备什么样的能力素质，应打开视角从未来的角度构筑人才培养的梦想。

有了这些需求的判断和框架性原则，我们在后续的访谈及研讨中就有了一条明确的主线，有效解决了领导力建模中“为什么”和“做什么”的问题。

很多企业在提炼领导力模型时，企业主导部门容易犯先入为主的错误，大家都在企业里工作了很多年，觉得自己对企业很了解，很容易就拍脑袋想出一套所谓的模型，然后拿着这套模型去试图“说服“其他人。我们认为这就是陷入了典型的“我有药，所以你有病”的思维当中。领导力模型的构建，必须是来自于不同管理者的亲身业务实践，是基于事实的总结提炼而不是基于经验的凭空想象。

在和Z企业的合作过程中，我们首先明确了对管理人才的分层和角色的定位，对高层、中层和基层管理者，分别从定位和核心职责开展了充分的讨论并达成了共识。其次针对该企业的不同层级管理者，对被访谈者进行反复提问，像“剥洋葱”一样层层深入，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的细节信息，以及被访者对企业当前面临的挑战和未来的战略方向的充分认知，进而通过对所收集信息的对比分析，解码杰出者具备而一般者普遍缺乏的个人特质—即能力。在这些能力提炼出来后，我们将其出现的频率及场景做了分析，提取出共性的领导能力。并对每一个层级，分别提炼出其各自独特的领导能力，形成了一套完整的领导力模型，并让各层级的管理者以研讨的形式进一步共识，确保所有人的理解和认同。

传统的领导力模型搭建，非常容易出现理论脱离实际，理解不深刻最后做“虚”了的问题，为了更好的让所有管理者能够真正理解公司领导力模型，我们和Z公司一道，从管理者每一次晋升转型的角度出发，让大家充分讨论在自己未来的职业生涯中，如果后期有机会晋升，如何在胜任新职务需要的新能力，新的时间分配，新的管理理念上做转身，以这三个角度让每一位管理者对照自己下一层级的能力模型做代入式的设计，通过这种转身探讨，进一步加深大家对模型的理解程度，并将能力和行为描述有效结合，为后期将能力发展和具体工作结合打下了坚实的基础。

领导力模型不是摆在书柜里撑门面的，是实实在在要用到企业后续的人才画像、选拔、入职、发展、测评反馈、人才梯队建设等多个场景中。因此领导力模型初稿构建出来后，要首先根据实际的业务场景来开展验证，并根据不同的业务场景评估及选取合适的工具来度量，最终根据业务场景中的应用效果不断迭代。

在和Z企业构建完领导力模型后，我们共同探讨了后续应用工作的开展。首先在领导力模型的基础上确立了管理岗位成功者画像的相关要素，即，从角色定位、能力、经验、特质和驱动等几个维度，全方位的勾勒出成功者画像。其次在后续应用场景的搭建上，我们重点讨论了招聘、梯队建设、领导团队配置等企业的典型应用场景，如何与现有的能力模型有效结合。以招聘这个场景为例，要针对每个能力项建立面试《参考题库》，帮助面试官在人才招聘过程中精准识人，从而让能力模型能够真正在场景中落地。此外，针对不同的招聘对象，要考察的维度应有区分，如管培生因为刚刚毕业，更多的考察的应该是底层的特质和潜力，而能力则作为辅助项考察，经验基本不做考察；而高端的管理人才则无论是能力、经验及特质和驱动都需要综合考察。领导团队配置这个场景则是更多的通过评估不同候选者的能力和特质的搭配，互相补齐短板来实现业务结果。因为毕竟人无完人，各种能力的培养也不是一朝一夕能够完成的。

通过领导力模型在这些场景的具体应用以及后续评估达到的业务效果，可以充分衡量模型的有效性，也为后期模型的持续调优打下了基础。

最后就是涉及到不同场景下对能力如何测评。领导力建模是帮助企业建立了一把适用的“尺子”，那下一步就是如何使用这把“尺子”来有效识别能力。测评并不是越多越好，要综合考虑被测评对象的岗位特点、群体共同特性，考虑测评的目的,考虑测评的工具有效性（确保效度），考虑投入产出，即兼顾效度和成本，考虑技术转移，即未来是否能够独立运用工具。依据对这些维度的综合考虑，对不同场景不同的岗位给出工具组合的不同权重，做出一套评分机制是当下一个比较通行的做法。

以上是和Z企业合作的过程中一些简单的分享，最后还是像开篇里阐述的强调一下，能力模型的搭建是一个系统化工作，要根据企业的需求来制订，通过实际的应用来调整，随着企业的发展不断迭代。能力模型的搭建只是企业人才培养的起点，期待大家都能够成功构建符合自身企业特点的能力模型，为企业人才培育筑好坚实的地基，为企业的业务发展注入新鲜的动力。