站点
着眼于未来的公司是如何改写他们的薪酬计划的
如果说过去几年只是吹响了变革的前奏，那么2020年我们真正迎来了变革的高潮。下面我们就将向大家介绍企业是如何抓住时机，以目的、价值和可持续性为出发点，重新设计他们的总体薪酬。
我们正处于一个转折点。你能感受到吗？
我们所看重的东西正在发生着缓慢而具有颠覆性的转变。在过去的几年里，企业已经在努力应对可持续性、人才和企业责任等问题。然而，到了2020年，整个世界似乎都按下了快进键。
幸运的是，大多数公司已经做好了准备，开始向更以目的为导向的人才管理和总体薪酬战略体系转型。
观看视频： 了解着眼于未来的公司是如何制定高管薪酬、薪资和绩效规则的。
本文概述了着眼于未来的公司如何（以及何）重新设计他们的总体薪酬，并将薪酬与绩效挂钩。文章将介绍为什么现在是变革的最佳时机、优先事项发生了哪些改变、新模式可能会是什么样子，并就如何开启自己的转型提供一些建议。
是什么在推动这一变革？
过去几年，美国及世界各地的其他国家都一直处在变革的巨大压力之下。
各种各样的问题和诉求让企业应接不暇，比如系统性的种族主义、收入不平等、性别平等之类的问题，时代对社会责任的呼吁，还有股东、客户、投资者和监管机构对企业施加的越来越大的压力，要求他们推动积极的社会成果。
2020年的新冠疫情及其带来的经济动荡更是为此雪上加霜，所以我们很容易能够理解为何变革对许多公司来说已经变得生死攸关。
一场完美的革命风暴
在新冠疫情爆发初期，美世制定了一个分三阶段的响应框架：应对、恢复和再创。从许多方面来看，我们仍在应对疫情，并努力从中恢复，但现在是进行再创的时候了。
颠覆带来了机会——让我们能够反思、重置和重振。我们必须抓住这个颠覆性的时刻，重新审视商业模式，采用更可持续的做法，并适应新的工作方式。
利益相关者资本主义和目的驱动型企业的兴起
50多年来，企业的宗旨一直都是实现利润最大化。这种只关注股东回报最大化的做法，导致了我们的地球和人类社会的公平和可持续性问题。
世界正在苏醒，并朝着“利益相关者资本主义”转变——即公司的目的不仅是为股东，而是为所有利益相关者（包括客户、员工、供应商、投资者、社区和环境）创造价值。
总体薪酬、目的和业务绩效的交汇相融
为什么将报酬与更广泛的目的联系起来如此重要？根据美世《2020-2021年全球人才趋势调研报告》的数据可得知：
下图概述了如何着手设计一个平衡的、以目的为驱动的总体薪酬战略。那些致力于将利益相关者主导的商业实践的愿景变成现实的公司，需要从整体上考虑总体薪酬的各个方面——包括为所有员工创造通路、机会和透明度。
这符合人们在工作中最关键的需求：成长，发展，被保护，成为某个社区的一部分，并有能力为更崇高的事业做出贡献。
企业如何使绩效和目的相一致？
为了培养利益相关者的心态，企业对绩效的定义也需要做出相应的变化。我们可以从未来如何定义和衡量绩效开始。
2020年，随着企业努力设定各种绩效目标，以及跨职能团队以更敏捷的方式为业务提供支持，我们看到了一种更偏向于非财务和集体成功的绩效衡量方法。在经历了2020年的艰辛和财务挑战之后，企业意识到这种方法对整个员工队伍来说都行之有效。
虽然我们不太可能取消对个人绩效的衡量，但这种日益加强的利益相关者心态已经激发了企业对集体绩效的关注，并开始将其视为同样重要的绩效衡量标准。
对高管而言，对绩效的新定义应当反映以下几点：
探索新的领域
在现代业务环境下，绩效与激励是密不可分的。为了让高管就企业宗旨协调一致，并培养利益相关者的心态，我们必须重新思考激励薪酬的三个关键领域：支付方式、支付时间和支付条件。
传统的高管激励方式是对高管在短期（通常为三年）取得的财务成功给予奖励。很少有企业会围绕更大的目的或价值（也就是长期目标）来制定计划。
领先的公司如今正在把他们的注意力集中在三个相互关联的领域：环境可持续性、人才可持续性和企业社会责任。一家负责任的企业不仅要关注绩效指标，还要关注目的、进展和薪酬。
企业在将ESG和DEI目标加入到激励计划方面一直进展缓慢，但所幸的是，现在我们看到他们真正行动起来了。我们预计，两者将在未来的薪酬决策中占据更大的比重。事实上，美世的《2020年北美高管薪酬年终调研》显示，虽然只有6%的受访公司在其奖金计划中纳入了DEI指标，但36%的公司正在考虑在未来使用这些指标——而且我们也开始在2021年计划披露中发现了这些指标。
在最近的一个例子中，星巴克修改了其2021年的奖金计划，将个人绩效因素占总奖金支出计算的比例从30%提高到50%，从而让高管个人承担起推动包容性和可持续性的责任。
为了强化这种责任关系，星巴克还在他们的长期激励计划中要求高管集体负责实现3年的员工占比目标。该目标旨在于2023年之前将担任经理及以上职位的黑人、原住民和拉丁裔的人员比例提高5%以上，并在激励计划中纳入相关的奖金系数（+/-5%）。
类似的，苹果公司也宣布在他们的2021年奖金计划中纳入环境、社会和治理系数（+/-10%）。苹果这样做是为了激励他们的高管团队，在实现优异的财务业绩的同时，也要展现出卓越的的、以价值为驱动的领导力。
新的模式——目的性薪酬
目的性薪酬的实际效果如何？
美世的客户凯悦酒店集团（Hyatt Hotels Corporation）受到疫情的打击尤其严重，其2020年与绩效挂钩的绩效股票单位计划（PSU）的传统财务目标已经失去了意义。基于自身对多样性的承诺，凯悦做出了一个大胆的决定，他们改写了PSU计划，使其与他们的“改变从这里开始”的DEI承诺协调一致。
这项一次性计划由美世参与制定，取代了2020年的正常PSU周期，旨在敦促高管专注于以下战略目标——在未来5年内提高美国有色人种（黑人、拉丁裔、亚裔/太平洋岛民、印第安人和多种族员工）以及全球非男性员工在各管理职位上任职的比例。
为了进一步确保奖金与股东利益协调一致，该计划设立了一个相对的总体股东回报系数，以衡量到2025年12月绩效期结束时的成果。
这项以目的为驱动的计划让凯悦酒店的高管们真正担负起责任并致力于兑现自身的“目的感”——他们不仅要在工作中保持透明度，甚至还要冒险将真正的财务绩效放置一边。
有色人种、女性和其他边缘化群体担任高级职位的比例反映了收入机会方面的巨大差异，因此弥补这一差距至关重要。然而，这项工作并不容易，而且也无法在短期内实现。企业需要对候选人名单的多样性，晋升机会的公平性，以及人才留用工作进行审查。由于一年内的招聘和晋升机会是有限的，所以企业需要制定一个5年计划来持续应对这一长期挑战。
如何有效地抓住时机？
与任何新的薪酬计划一样，我们预计目的性薪酬计划也将不断演变，以更好地反映每家公司的情况。只有大胆敢为的公司才敢尝试新的事物，特别是当涉及到像高管薪酬这样存在争议的领域时。但从长远来看，敢于做出这种尝试的公司将会得到更好的回报。
非洲