汽车产业如何在全球化人才派遣管理中做到“知行合一”

头图

 

据中国汽车工业协会的近期数据显示,仅2022年前6个月,我国汽车累计出口同比增加近50%,其中新能源汽车出口同比增长1.3倍,中国汽车产业加速驶向海外市场,国际全球化发展也进入到新的阶段,特别是在新能源汽车出口领域有了新的突破,引领着全球汽车产业的电动化转型。同时从2019年至2022年乘用车出口月度走势发现,2022年8月中国汽车出口突破30万辆(30.6万辆),同比增长46%,创历史新高。

走势图

*数据摘自中国汽车工业协会公开数据收集整理

国内多家头部汽车品牌不仅加速出海计划,在国外建厂、或与全球加深合作。从开始将海外研发技术及管理模式引入国内,带动行业的发展和技术革新,延伸到与海外市场的产品技术创新、供应链体系化、管理全球化的战略布局。从这些头部企业在全球扩张的战略上来看,会发现我国车企不仅有效依托当下的政策优势通过出海来创收,更理性地把关注点长期聚焦在如何将短期的盈利变成长期的盈利上。

随着新能源车的强势崛起,我国无疑成为全球第一大新能源的市场。在各家品牌出海的战略布局上,已有不少中国车企开始尝试深入的布局。

1)比如比亚迪就在今年上个月与泰国新能源汽车经销商RÊVER Automotive签署合作协议,宣布正式进入泰国乘用车市场,计划在泰国建电动汽车制造厂;近期又与英国汽车经销商Pendragon进行合作,预计在英国开始销售;

2)上汽集团的产品和服务已进入全球70余个国家和地区,按照规划,2021年上汽集团的海外销量将达到55万辆,逐步形成欧洲、澳新、中东、南美和印度五个“5万辆级”区域市场,2025年上汽集团的海外年销量将冲刺150万辆大关;

3)持续深耕海外市场的长城汽车也于近期交出了抢眼的出海成绩单。8月,长城汽车海外市场销售新车1.24万辆,同比增长81.1%,1~8月累计海外销量8.65万辆,同比增长156.8%,占整体销量比例达11%;

我们在很多出海车企中会发现海外派遣人才基本分位四类:

 

  • 第一类:研发技术专家;
  • 第二类:开拓新兴市场的商务领导者;
  • 第三类:高潜人才;
  • 第四类:自愿申请被派遣到海外(这类人才一般基于企业内部存有体系完善的员工培养发展体系)

那么对于这四类全球化派遣人才,无论在付薪策略上,还是在人才战略上,都需要秉承企业外派的管理核心:将合适的人才,在合适的时间派往合适的地方,担任合适的岗位。

同时大部分出海的车企的管理者也非常清楚地“知道”在全球员工派遣用工策略的挑战和难题:一方面,如何把海外的员工请进来,实现有效的完成知识经验转移,有达成团队或员工全球协作;另外一方面,国内的成熟优秀地员工拓展海外,承接市场的多元化。美世也曾在海外派遣的调研中发现,被派驻进来的海外技术人员因派驻地生活方式或难以融入派驻地职场文化会迅速磨灭派遣员工的工作热情,导致提前结束派遣,甚至是离职;而被派遣到海外的中国员工在两年内的离职率高达50%,可见中国人才派遣过程中仍存在诸多不稳定因素,简单总结常见的有以下几种原因,如下:

1. 员工能否适应派驻地的文化和生活方式是影响员工派遣体验的主要原因之一,车企比如新能源车市场会比较多的分布在西欧和东南亚市场,欧洲,墨西哥等;

2. 在车企行业中,如研发体系人员被派遣时,相对研发周期较长,员工群体普遍较年轻,配偶与子女是否能同行,配偶在派驻地是否需要工作,子女教育等问题是多数车企员工考虑是否接受派遣的决定性因素,同时也是派遣中主要的不稳定因素;

3. 车企行业中员工因为不仅仅会局限在一个城市或国家区域内外派,经常遇到员工派出地/派驻地业务部门在流程或福利方面有当地的地域政策特色这种挑战。

对此,从美世的角度来看,国际派遣中会涉及许多不同的因素,企业制定的政策可以大体上囊括整个流程,却无法具体到派遣中会遇到的所有特殊情况。因此,基于政策的合理变通,企业管理国际派遣需要结合行业实践建立更完善体系化的管理机制,来帮助企业建立适应全球变化的政策和规则,更好的驱动出海业务的持续稳定的发展和盈利。

根据我们以往在车企全球员工派遣的行业经验,我们梳理并总结了从国际派遣的津贴福利设置派遣中涉及的不确定因素落地可行的派遣政策派遣员工群体关注话题艰苦条件的派遣这五个方面的发现和建议。

行业实践中的发现

发现一

国际派遣相关津贴福利的设置

外派员工的薪资结构一般比较复杂,薪资福利的种类组成类别涵盖有国内原有薪酬、境外补贴、绩效奖金。其中,境外补贴又有不同的细分成,如员工的生活费、安家费、医疗费、个人所得税。还有如外派员工有配偶,则还需配偶的安置费,若有子女,则又需考虑子女教育的费用。

我们的建议:从美世的角度来看,人才派遣相关津贴福利的设计逻辑需首先遵循一个基本的原则,即任何形式的津贴、补贴和福利发放的目的在于确保被派遣的员工在派驻地维持与派遣前相同的生活水平,而并非单纯的增加收入。

 

发现二

国际派遣中的不确定因素及如何合理变通

国际派遣中的不确定因素较多,比如外派后员工难以适应派驻地的文化和生活方式,与派驻地同事和当地管理层的沟通阻碍、外派员工的家属对其工作的理解和支持,派驻地的安全风险也值得关注,比如疫情之后的人身安全防护,又比如在海外,由于医疗词汇与生活用词得差异,派遣员工如遇突发疾病难以独自就医,若派遣至发达国家,则医疗费用较大,增加派遣员工负担,若派遣至欠发达地区,则需要注意缺乏足够的医治能力导致派遣员工身体健康缺乏保障。我们曾通过调研了解到:2021年外派业务达成率有近17%的失败率,原因是因为外派员工无法适应当地文化,家庭关系等造成他们无法胜任对外派工作。

我们的建议: 企业可以提供统一的平台来处理员工或业务部门申请国际派遣中未被政策囊括或违背政策的“特殊请求”,例如增加某项津贴,加快某项流程等,并说明具体的理由,公司根据这些诉求完善现有的派遣制度,从战略和企业管理的视角上,是否可以同意”特殊请求”。通过这种方式,来保证在国际派遣员工的感知度并完成外派任务。

 

发现三

如何根据业务要求定义不同的派遣政策

车企品牌会按照业务发展的规划部署,会将国际派遣设置不同的分类。按时间来分,比如企业需要开拓新市场,则需将商务人员长期外派至其他国家;若企业希望将国内高端技术带到国外,让当地员工也掌握这项技术,技术专家短期外派。也可以按项目来分,比如根据项目员工群体和不同的业务骨干人员,按照派驻区域来分,单个城市或国家,多个城市或国家等。

我们的建议:从业务盈利的根本目标着手,控制派遣用工成本,建议企业提前将相关政策纳入预算,除了保持全球员工薪资行业市场水平上竞争力,也要将资源投入到更重要的派遣项目中去。比如短期的外派员工的薪资福利可以仍然按照原属国企业支付,而长期的外派员工则可以按照驻地国的薪资福利标准等。

 

发现四

派遣员工群体关注话题

一般员工在被派遣期间,基本都会关注薪酬福利待遇合理性的问题,比如是否比国内平级同事或与被外派至其他国家同事是否存在差异。而外派员工回国后,也会普遍关注晋升或薪资的变化,与管理层的融合等问题。

我们的建议:对于派遣员工群体关注的话题,设定好标准和规则,企业在派遣之前,就应该为外派人员制定职业发展规划,与员工保持信息对称,公司对于能力发展的要求,尤其在对于结束派遣人员,提前做好员工沟通工作,比如岗位变化,薪资福利的变化等。

另外企业在确定全球派遣计划后,会涉及到很多操作层面的工作可以与候选人们进行一次深度的访谈交流,主要了解他们在工作和生活上的需求与难处,沟通企业可以为他们分担何种责任,了解他们是否真正具备海外工作的能力与心理准备,如果在得到员工的同意后,亦可以通过了解候选人家属的情况,如:配偶是否愿意共同去海外、子女是否有在派驻地接受教育的打算等等。

 

发现五

涉及艰苦补贴(Hardship allowance)

如何灵活变通

国际派遣涉及全球,当员工被派往不发达国家任职时,去环境更加恶劣的地域工作,也可以获得相关补贴。

我们的建议:首先是完善的福利保障体系,同时在制定外派人员福利体系时,要考虑到派遣国消费水平(cost of living)、生活艰苦程度(hardship allowance)等指标。美世也有相关的调研报告长期为企业提供数据的支撑。

 

车企放眼全球进行业务布局,拓展海外市场已成必然。这些演变正在逐步改变国际人力资源,推动着薪酬、职业生涯和人力资源业务流程管理的革新。新的管理模式不仅应满足这些需求,还应保持与时俱进和随机应变的韧性,通过国际人才派遣管理现有的难点和挑战的梳理和澄清,更全面构建国际人才派遣全流程管理体系,优化设计国际派遣薪酬福利与人才政策,未雨绸缪管控风险应对挑战,才能助力企业有效参与国际竞争。

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