并购中的现代人才理念规则(下)

并购中的人才管理

 

网络研讨会参与者

1. Haze Zhang(后文简称“HZ”)

美世大中华区并购咨询服务负责人

2. Dharmendra Singh(后文简称“DS”)

MergerWare创始人兼CEO

并购中的人才留用

DS: 在并购交易中,交易前、中、后的人才留用方法都有些什么呢?

HZ: 人才留用当然是我们希望在并购管理中解决的一个重要问题。对于人才留用方法,总得说起来,可以分为以下五点:

定义与交易战略和目标相一致的留用策略和范围

员工留用=财务+非财务+文化

选择具备适当技能的适当人员

流程公平透明

沟通和变革管理

人员问题是稳健的整合计划中的一个优先重点。我们的研究表明员工留用是交易中首要的问题。在整合期间,为管理层以外的员工提供留用奖金的企业大幅增加。买方越来越专注于为谁提供留用奖金、留用奖金的深度和广度如何这些问题。

在许多成功的并购案例中,全面的留用策略对缓解人才风险至关重要。在设计留用奖金计划时,企业不应该采用一刀切的方式,而是应该通过参考人才留用计划的关键步骤来定制你的人才留用策略。这些步骤决定了它的范围和方法,定义了留用杠杆,并能执行和监测结果。

整体框架

 

再者,如何确定哪些人才是需要被留用的,那么确定整合后公司关键岗位的人选是人力资源主管在交割之前就应该着手进行的优先事项。从确定甄选标准到沟通、执行和跟踪结果,这一阶段的决策将对整合成功起到很大的影响。

在设计期间,确保奖金具有针对性、与业务战略和交易背景挂钩、并与现有的激励制度的其它留用机制进行整合是至关重要的。除了留用奖金,其他更广泛的人才管理元素也应当被重视,并采取高效的变革管理策略。通过全面地支持留用,组织更有可能留住关键人才并实现其战略目标。

不同交易策略下的人才管理方法

DS: 接下来一个问题,交易战略对于人才管理计划的制定有多重要?你能帮我们着重指出一些买方用于管理人才和成功实现交易战略目标的指导方针吗?

01

HZ: 首先是旨在扩充企业的业务组合,范围涵盖从新产品和品牌,到新的能力、新的地理位置和市场的交易。标的公司架构、汇报关系和治理结构大部分都会被保留,以尽可能地减少变化并维持标的公司的企业文化。此类交易下人才管理方法更倾向于新的组织基于将现有人才与他们当前的职责挂钩而设计。这种方法的优势在于可以快速实现业务的稳定性和组织设计——但对于综合性转型的关注度较低。

02

HZ: 再者是转型,针对有较高整合需求的规模较大的标的公司。在转型过程中,应竭尽所能地巩固新合并公司的人力资源体系、福利计划、项目和政策。一般来说,高管人员会从每家组织中选取相对高效的流程和解决方案,或针对合并实体执行新的业界顶尖的解决方案。当执行一项大规模交易时,人力资源主管可能会面临较大的挑战,如达成激进的体系、福利计划和冗余资源的协同目标;实现领导力和组织的协调一致;处理员工敬业度和留用问题;解决文化差异等。

03

HZ: 高度整合交易下的人才管理倾向于在两家公司中对于管理层进行人才甄选,为整合后的组织选拔各方面优秀的人才。在其它各个层级,由现有员工履行他们各自的职责。这么做不仅能使新的企业快速稳定,还能促使组织从顶端实现转型。

并购中的新人才管理理念

DS: 接下来还有一个问题:并购中,新的人才理念如何解决合并后的整合难题?制定交易后人才整合计划的关键因素是什么?你能列举一些在人才整合过程中企业可能会面临的关键挑战和问题吗?另外,你能着重指出一些能够帮助组织管理人才整合过程中可能发生的相关风险和挑战的解决方案吗?

01

HZ: 首先是并购中的新人才管理理念。根据美世2022年全球人才趋势研究,90%的高管认为人才的流失已经对他们的组织造成了影响;另有66%的高管认为他们正面临着劳动力市场的短缺问题;30%的人力资源主管表示通过交易找到或获得技能是快速解决其组织当前技能缺口的相对好方式,如此能够强化购买技能的策略,而非构建或租借技能。

我们都知道,许多交易失败的原因在于缺乏对人力维度的关注,这已经不是什么新鲜事了。交易前后对技能的解读,在评估资产价值和增长潜力的面前屈居第二。在交易过程中,尽管员工队伍是实现营收和增长的媒介,但人力风险通常是被忽略的。

随着多宗由于缺乏对人力维度的关注而失败的交易案例,金融投资者们正在努力、希望在交易阶段就能获取更多的人才洞察,以做出更明智的员工队伍和人才决策的投资——企业正在转向数据和人工智能,让劣势转变为优势。使用人工智能可以评估交割前后的技能和经验,识别早期风险并满足整合匹配和人员配备需求。

人才洞察可以帮助组织领导者解决一些问题,例如:“我们购买了哪些技能,数量如何? ”“组织上下是否存在技能缺口?”“关键技能是充足还是稀少?”“我们购入了哪些技能风险?”“我们能够实现短期和中期增长目标吗?”“我们需要投资于哪些交割后技能/人才需求?”“我们如何才能快速和大规模地实现技能和职责的完美匹配?”

人才洞察数据平台可以将实时情报与分析工具相结合,为并购交易带来明显的变化。通过提供企业所获取的技能的洞察,我们现在可以对获取的无形人力资产进行量化,明确需要保留的人力资产。

02

HZ其次,我认为还有另一个很重要的元素——ESG。在交易后的环境中,吸引和留住人才是重中之重。考虑到ESG绩效在买方看来是企业业绩和风险管理的一项重要指标,将可持续发展和ESG与人力资源策略和做法相结合,有助于为企业带来赢得人才争夺战的竞争优势。员工更容易被负责任的且强调ESG相关领域的企业所吸引,并更愿意为其工作,而不是仅仅局限于股东和投资者利益的企业。员工在这样的企业中工作时也会更投入,这意味着他们能为企业在ESG领域做出高于市场平均水平的表现。数据表明员工满意度高或在年轻人才中具有良好形象的雇主在ESG表现方面要比全球雇主平均水平至少高出14%,这也将为企业创造价值。

在这样的背景下,审视投后整合时将ESG作为一项重要的人力因素是很重要的,因为这将可以为在人力方面提出新的观点和做法以相对更大的协同效应和价值,提供绝佳的机会。

绩效和薪酬的协调一致是投后整合的一个重要方面。它为重新设计和融入ESG元素提供了良好的机会,例如:在激励计划中纳入ESG指标以促进和激励正确的行为,尤其对于高层管理人员而言。负责任的薪酬策略对于解决薪资差距和平等性、养老金投资、严格遵守相关劳动法规等是至关重要的。除了计划的设计以外,公司治理对于在协调各项流程时确保公平性而言同等重要。它在为利益相关者带来对公司管理和运营的信心方面扮演着重要角色。独立的外部建议和参考也可以被加以考量。尤其在被越来越多关注的高管薪酬的相关方面,提升治理过程的客观性是一种明智的做法。

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