美世战略性人力资源规划

美世战略性人力资源规划
我们面临的不确定性

 

从宏观环境来看,受新冠疫情、俄乌冲突和中美关系紧张等因素的叠加影响,经济面临不确定性压力。首先俄乌战争导致社会紧张局势加剧,对贸易流动产生影响;其次疫情虽然正在改善,但部分地区病例数在不断增加,导致地区发展更加不平衡、劳动力短缺等问题显现;中美关系的紧张,关税和科技脱钩导致了供应不确定性增加,影响世界供应链。从经济发展来说我们处在VUCA 2.0的时代。

从企业运营来看,企业持续在响应、返回和重塑这三个阶段之间交替和适应。响应环境带来的变化,在变化结束时返回正常运作状态,然后再响应环境的变化。在此过程中不断重塑公司的价值链与运营模式。有韧性的企业很好的适应了这样的来回切换,并从中找到合适的方式应对业务挑战并从中茁壮成长。在此阶段,人力资源管理在这波变化中收到了前所未有的关注。《经济学人》指出,“在新冠时期,CHO可以成就或破坏公司”

应对的武器

 

在VUCA 2.0的时代,过去一板一眼的人员预测与规划制定已经不再适用,现在需要与不同的业务场景和要求进行结合,把握业务重点,关注员工的体验。公司需要的是战略性的人力资源规划。我们的战略性人力资源规划方法和工具使公司能够从混乱中获得清晰的画面,帮助我们回到新常态,今天我们就在此跟大家分享一下战略性人力资源规划

ARCPI图例-2:人力资源管理

 

1.战略性人力资源规划的定义

一个回应业务诉求的、完整的、严密的、敏捷的人力资源安排,让企业有信心应对未来业务挑战,以实现业务目标。

2.战略性人力资源规划的新视角

传统的人力资源规划视角主要关注需求和供给,但是调和供需一直都很困难,因为需求总是不符合计划的、波动的、突发的,而供给又有周期,尤其是在疫情阶段更加不可控。因此我们增加了一个产能的视角,即满足业务需要的人员能力。我们认为真正能够满足业务需求的,是有效劳动力的储备,也就是我们的有效劳动力产能有多少,我们应该基于产能和需求的差距去思考我们的劳动力供给应该如何部署。

3.人力资源规划的成熟度

我们可以通过人力资源规划成熟度量表来判断我们的企业目前在哪一个阶段:

阶段一:预算驱动的员工编制规划,即基于业务目标和人均效能目标,进行公司的人员数量和结构编制的规划;

阶段二:定性报告与分析,即基于业务目标和策略,识别需要重点补强的人员领域,制定劳动力补充的计划;

阶段三:战略性人力资源规划,即从业务需要的组织能力要求出发,澄清组织的核心岗位的劳动力供应需求,分析现有的劳动力能力(能力*数量)差距,制定围绕劳动力数量和质量的规划,以及人力资源职能专业性升级的规划;

阶段四:综合人力资源规划,即从业务战略和组织效能提升要求出发,识别组织对人员技能的变化要求,通过重新设计工作任务,发现劳动力能力差距,通过自动化、外包,进行劳动力结构优化,通过人力资源运营模式转型,将人力资源效能提升到战略性的高度。

据我们的观察,现在很多的企业基本上处于第二阶段和第三阶段之间,但也有一些企业还停留在第一阶段。美世的框架将使您沿着曲线向右移动,将您的组织从短期运营规划转变为基于业务情景的战略性规划。

度量表

 

4.战略性人力资源规划的作用

战略性人力资源规划可以帮助我们在新冠时期厘清紧迫的问题,比如可以帮助我们回答如何通过正确的人力资源规划应对不断变化的商业模式?当我们准备返回工作场所时,我们如何决定谁先返回或者他们是否应该返回?在我们为未来重塑的过程中,我们如何在未来缩小劳动力差距和所需技能的差距?等一系列有关业务挑战和劳动力挑战的问题。

怎么做战略性人力资源规划

1.战略性人力资源规划设计的步骤

步骤一:获取洞察力,即通过与利益相关者的访谈、战略审查和数据分析获得战略见解;

步骤二:测量差距,即使用步骤一中的输入和数据来模拟未来的劳动力供应和劳动力需求,并确定未来的人才缺口、风险和机会;

步骤三:建立方案模型,即制定劳动力计划来解决这些人才缺口,这些计划可能包括购买,即从外部市场招聘;借,即外包给外部市场;建立,即在您的组织内创建人才通道;还有数字化,即自动化某些业务活动;

步骤四:实施行动,即为将要采取的行动制定路线图,并确定这些行动的负责人、执行步骤和时间表。

2.战略性人力资源规划设计的特点

按照人群分层:在进行战略性人力资源规划时,要将不同的群体区分开来,重点关注关键人群的能力现状、能力需求与数量需求;

配套相应的管理机制:除了进行人员能力和数量的规划之外,还需对相关的管理机制进行配套和优化,以此来辅助规划的落地;

按照业务场景分类:如果我们要做一个全体的人力资源规划相对来说太过复杂,而且也不一定能做好,因此我们要抓住不同的业务场景,去辨别哪些业务场景的人是不足的。

3.如何进行未来的人力资源转型

人力资源转型可以让战略性人力资源规划更为精准与高效。在众多转型方式的,我们建议使用数字化的手段来把人力资源的工作去做重新的分配。

HR的工作一般分成HR业务、HR核心和HR战略三类工作。

HR业务工作包括常态化的新员工的招聘,薪酬的计算、发放、员工入离调转的处理,以及来自业务部门的查询需求的跟进,这些工作是业务部门连续运行所需要HR执行的必要工作,是HR价值的基础部分。

HR核心工作包括围绕业务转型所需要的关键人才招聘,核心人才的培养和保留等等,这些工作不定期出现,时间和组织跨度会相对大一点,这部分工作在过程中业务感知不明显,在结果对业务影响是很大的,是HR价值更高的部分。

HR战略工作是从未来的要求出发,围绕着业务战略对HR的要求,以及HR自身的能力建设要求,有计划地部署和实施的重大工作,包括人才和组织体系升级转型等。

这三类工作是同时发生在企业和HR身上的,在大多数企业、大多数时候,由于各种原因,HR的注意力聚焦在HR核心工作和HR业务工作,但实际上,业务部门和公司1号位,更加关心HR战略工作和HR核心工作的结果。因此,HR运营效能提升的第一步,就是通过数字化和流程化减少业务性的工作,放大核心工作和战略性的工作。 

TIM模型

 

TIM模型(Talent interaction model):为了帮助HR运营实现精益、敏捷和聚焦,美世提出TIM模型,它是以目标服务群体为核心,帮助客户审视和优化HR部门的运作模式。在TIM模型中,我们首先是去识别和分类HR的客户,以及他们与HR互动的场景,接着我们通过三个层次的服务来满足这些场景,然后再回到用户体验的角度来评估HR的服务效能。

可能大家都深有体会的是,有时候我们一些流程效率低,不是我们的同事不努力、也不是流程设计不合理,而是用户不知道有效使用流程,或者提出需求的时候承接人不对。我们第一层的服务接触点的建设,就需要重点关注和解决这个问题,一方面要让用户能够便捷找到支持和帮助,另一方面要确保正确的需求对应正确的人。对于一些非常规的,需要体系和举措解决的需求,会推进到第三层,通过一个强大的专家团队来解决,问题解决过程以敏捷的方式,我们会建议设置一个敏捷的HR池,围绕着大大小小的客户需求,快速组建团队来应对。在这个过程里面,我们借助数字化系统,通过对需求和数据进行持续评估,来发现和改进服务,把低价值工作进行自动化或者外部化,让HR团队提供高水平业务支持的同时,保持精益敏捷。

阶段图

联系我们

如需了解更多信息,敬请填写下面的联系表单,并写明您的需求。

*必填字段