2022年,实体零售门店店长的成功从何而来?

零售人才测评

 

2020年,在一家零售客户的能力模型构建研讨会上,我们曾邀请了10多位店长和30多位店员分成两个大组讨论“你认为对方需要提升的重要能力是什么?”,并请他们背对背在白板上写下排序,倒数后一起亮相。

在经过一番激烈的唇枪舌战后,我喊道:“三、二、一,翻板”:

店长希望店员需要提升的能力第一名:

 抗压能力 

店员希望店长需要提升的能力第一名:

 情绪管理!!!

(字写的比店长组大多了,就连3个歪歪扭扭的感叹号都仿佛带着戏份)

两秒静默后,全员拍桌大笑,彼此眼中全是“懂的都懂”、“不愧是你”的默契……

面对此情此景,我们的直观解读是店员反讽胜利,回过味来才想到,是有多难,第一次在诸如此类研讨会的现场,排在首位的不是什么经营思维、团队管理、专业能力,而是由衷希望对方再“抗造”一些。

那时的新闻联播中,专家刚刚宣布未来疫情将步入常态化。零售行业属实不易,而在2022年经历了疫情的反复、天灾的频繁,再回过头看2020——彼时未到难处。

那么除了艰难环境下的情绪自控力,零售店长的成功到底需要哪些能力呢?

 行业挑战 

从行业来看随着零售企业与消费者的触点越来越碎片化,路径越来越多样化,零售企业越发关注消费场景的创造来激发购买欲望,和让消费者更快实现购买。

而顾客们在消费行为上,个性化程度不断加深,这对于有客户粘性的品牌而言,溢价空间变得更高。但论及如何创造这种客户粘性?品牌、产品、体验无一不重要。

也因此,实体门店不再仅仅是购买的场所,更是打造品牌和客户体验的重要空间,是用户运营的中心阵地——这里用了“用户”这个词,带着强烈的互联网属性,意味着门店不只是独立的经营单元,更是深度参与到新零售这样全渠道、全场景、全品类的供应链条中的一个环节。

可见门店之争,既是体验战,也是效率战。做体验一看就要精雕细琢,做生意却又讲求成本效率。怎样在保障效率的基础上提供令人印象深刻的体验,又或者怎样在体验中更大化的投入产出比,这是对门店经营者而言全新的、复合的挑战。

 

更为复合的挑战

 

在这样复合的挑战下,意味着对店长商业洞察能力的需求升级,以及全渠道思维、数字化思维等新零售能力的全新构建。

美世探索 

新零售的概念自2016年兴起,目前还只是部分领先企业积累了一些成功实践和人才储备,但对于广阔的全行业来说,更多企业仍在摸索阶段。从认识其战略重要性,到匹配相应的组织设计和人才,个人和公司都要跨越知行合一的鸿沟。

因此,新零售能力对于许多企业而言更是前瞻的、战略性的需求,还有一些其它的优秀店长必备的、更贴近日常经营的致胜能力是我们需要挖掘的。

为了更深入地探索这些能力是什么,我们有幸邀请到了251位来自各家零售公司的店长代表参与了美世Mettl的店长测评,评估他们在六大维度,29项店长胜任力上的潜质。

六大维度

 

并通过高中低三档绩效组的划分,挖掘那些高绩效评级、高业绩增长的店长所共享的,且不同于其他店长的能力特色。

通过实证研究,我们发现获得更高绩效(公司意见)的店长在以下能力有不同于其他店长的表现:

表现

而在艰难的市场环境下,仍维持稳定业绩增长率(市场意见)的店长在以下能力有不同于其他店长的表现:

店长表现

除了公司和市场意见两个切入点外,我们还在项目中收集了45位来自不同公司的HR代表的意见,他们分别对于门店店长非常重要和相对较缺乏的能力进行了排序。

排序图

 

总体而言,HR对于店长能力需求的理解在门店经营和人际管理方面高度吻合,在关注店长作为门店经营者和团队管理者的角色之外,忽略了店长个人素质(如自信心、自控力、学习敏锐度和成就导向)对于门店成功经营的重要性!

通过整合多方输入,美世得出在当前市场环境下,零售门店店长的成功画像

成功画像

 

当然,每家企业对于新零售趋势的响应速度是不一样的,我们在很多项目中,看到的是总部在大谈新零售、数字化、全渠道的同时,门店的经营管理模式依然传统——战略和战术由于中间各种组织配套的缺失,而难以统一。所以,是否对门店店长提出全渠道思维、数字化运营这类新零售相关的能力要求,取决于公司是否到达了相应的转型阶段。

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