从全球范围观察,企业与集团多元业务如何遍地开花?

从全球范围观察,在逆全球化、利率中枢上移-消费抑制的大环境下,三类最典型公司如何驱动增长?

  1. 一类是业务全球化、多元化公司,看看老牌的通用电气、3M,以及联合利华。
  2. 其次是以“隐形冠军”为代表的德国制造,富有工匠精神,长期在本领域深耕。
  3. 最新看到的是互联网、科技与数据驱动的超级明星。例如Google、Facebook、亚马逊以及中国的BATJ等(有趣的一个差异在于:华尔街及硅谷更喜欢投资或孵化聚焦、专业化公司,中国市场更青睐平台化公司)。

从全球范围观察,你或许能发现上述三种最为典型的企业,上述三类公司在未来也面临着相互之间的融合、相互渗透及竞争与合作,谁将在未来独领风骚,在很大程度上取决于如何看待与处理共同面临Big Data、AI等领域的新机遇与挑战。

我们将就上述三个方面以及如何面对科技与数据的挑战与机遇四个主题与美世的关键客户分享。

本篇讲第一类企业

企业与集团多元业务

如何遍地开花?

企业长青的秘密——多元化企业聚焦的获利方式在于拓展多业务,往往比专精于一个领域对企业发展更有益处——更易贯通产业链、更低风险、更易打造规模优势等。国内“新富”企业也深谙其中的道理。

然而把“鸡蛋放在不同篮子里”的多业务型企业,也面临着不少风险:如何构造多业务架构?如何避免多业务发展的策略产生负面影响?如何精准管控各业务的良性发展?过程中会遭遇哪些悖论?克服这些悖论的方法是什么?

聪明的企业都希望能让1+1能起到>2的效果,这需要更为系统的评估和策略。通过美世在中国市场的观察:

本地化企业未来在业务上需要与全球公司同步竞争,进一步将业务增长与数字化与人工智能紧密结合,包括:全渠道、基于大数据、AI的场景捕获与精准营销(第四部分);

在内部的管理模式与方式上,美世发现,越是行业领先企业,越会遭遇多业务管理的困扰。在我们接触的案例中,A企业就是其中典型,经过20多年的发展、沉淀下来的不仅仅有资金与客户群,还有沉淀的冗余制度、逐渐趋向与收缩的机制与文化:例如不断细化僵化的流程、过于细琐的机制一定程度上阻碍了创新与对失败的包容。以A客户为例,在如何构建一个支持扩张而不是收敛的管理系统,以重塑增长方面有以下几个方面的关键挑战:

1

顶层蓝图”自定义:

降低成本 管控风险 推动协同

平衡多元业务的另一层重点是,理清“集团管控”的价值。并不是总部管什么都能产生价值,总部管控的是核心价值。集团管控或者说总部的价值,无非体现在降低成本、管控风险、推动协同等三方面。比如说,职能共享资源业务由集团管控,业务支持流程就变得顺畅了起来。

产业化业务集团,总部明确对人才、创新、资本等的态度与看法,以指引各事业单元在长短期激励、人才发展、培养层面的“顶层蓝图”与策略。管控的焦点应集中于业务增长、多元协调、关键配置,以及组织的未来。

2

“钟摆效应”的悖论

在集权与分权之间

在多业务公司管理过程中,常出现“钟摆效应”:高度授权时,业务层面灵活性和反应效率提高了,却面临管理不力、成本失控的风险;但如果分权管理,部门过于独立、内部计价和部门壁垒的问题开始显现,造成总体效率反而下降。

对A企业而言,“狠抓服务”、实行集权后,前台、中台及后台间的部门壁垒问题被解决。但也导致具备承接功能的中台权力过大。另外,为达成收入利润目标,不同网点一线人员出现挑活现象,对利润高业务响应就快,否则就推诿、拖宕甚至交付延迟,事业部间也产生利益之争,最终影响客户体验。

3

集中管控新方案:

共享公共资源 合理分摊成本

美世评估后发现,A企业的多元业务体量巨大,想让单一业务协同发展,内部资源的分配应体现彼此间的支持度,比如实现部分共有资源的共享,从而提升效率,降低成本。

具体而言,美世首先帮助A企业确立收入利润目标,合理定价,确定成本分摊机制。

其次,在企业内部引进“共享”概念。在职能层面,其公共职能体现在集中管理、集中采购等,其负责人具有相应级别,也按相关考核激励任免;其次,在业务层面,公共资源获取实行分摊机制后,不同服务价格合理,流程也顺畅了很多。此外,外部购买也是一种补充方案。

多业务组织管控的好处在于目标清晰,而各业务单元的授权和业务单元设计,也朝着更强的市场灵活性前行,如配置灵活度、客户快速响应度等,组织架构、人才任免激励及授权多少,都要有利于以上目标。

各业务单元如何做得更好,以及各业务单元间的协同并不是天然的,要靠推动或者叫做“战略下沉”。各业务单元的架构及核心人才任免的标尺是绩效激励,权责分配的准则也应是有利于快速决策。同时还须注意,这方面的建议不宜过细,要给出方向、原则和策略。

4

多业务企业的困扰:

如何遍地开花,而不是消耗精力?

A企业在行业里发展20多年,他们的优势很明显:管理经验丰富,资金沉淀充足。但与之相对应的短板突出:人员素质低下,“大锅饭”现象盛行;管理上虽有不同绩效却无差异等。过去的管理经验,已经无法跟上新市场和新业务,企业发展遇到瓶颈。A企业希望,能借助美世这样的外脑,快速提升管理人员能力。

A企业为此设定具体的小目标:建立并规范绩效管理系统、实行差异化业绩导向理念并落实、激励向奋斗者倾斜”等核心点。

课题随之而来。多业务的确能为企业带来新增长点,但怎样的增长才是企业真正所需?新业务增长的有效性如何?前台、中台、后台不同岗位贡献与企业增长要素如何关联?如何权衡岗位的个人绩效与组织绩效?

A企业业务遍及全国各城市,由于行业特性,其业务类型多样,还需要各城市网点联动,才能形成完整业务链条。这使得管理单位分散而复杂,施行多业务管控理念,需要对相关多元化进行定义,需要找出成体系的绩效管理方式,进而确定周期与评价方法,并建立起措施和制度来。

 

项 目 顾 问

 
 
高恩德 Andy Gao, 中国区合伙人

向客户提供组织管理与转型方面的洞察与建议,包括集团管控、架构设计、激励体系的设计等方面的咨询服务,以帮助客户全方位提升组织与人力效率。

 

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